VUCA-мир, BANI-мир и великое увольнение, как проявления возрастающей сложности

Раньше мир был менее сложный (разнообразный). Поэтому он описывался, как SPOD-мир – это S – Steady – Устойчивый, P – Predictable – Предсказуемый, O – Ordinary – Простой, D – Definite – Определенный. В этом старый мир выражался по сравнению с сегодняшним миром. Но благодаря НТП технологии стали развиваться быстрее смены одного поколения. Посредством массового распространения вычислительной техники и интернета, путём цифровизации и развития информационных технологий и средств коммуникаций, из-за «информационного взрыва» родилась «сложность мира». И стала возрастать как «снежный ком». И продолжает расти. 

В результате мир стали обозначать как VUCA-мир. Он из-за роста сложности в 80-х годах 20-го века сменил собой старый SPOD-мир. VUCA — это V – Volatility — изменчивость (непостоянство, нестабильность, неустойчивость, волатильность), U – Uncertainty — неопределенность, C – Complexity — комплексность (сложность), A – Ambiguity — неоднозначность (неясность, двусмысленность). В этом обозначении, по сути, стала выражаться сложность (разнообразие) мира. В этом она с тех пор проявлялась по 2020г. В 2020г. бывший уже привычным VUCA-мир начал становиться неактуальным. Знакомый мир неупорядоченности стал размываться. 

Всё возрастающая сложность неизбежно привела нас в мир хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости. Этот мир стали обозначать, как BANI-мир. VUCA-мир перерос в BANI-мир. BANI — это B – Brittle — Хрупкий, A – Anxious- Тревожный, N – Nonlinear — Нелинейный, I – Incomprehensible – Непонятный/непостижимый. Итак. Мы видим, что старый SPOD-мир, как говорится, «канул в Лету» - исчез навсегда и бесследно. Мы наблюдаем, что начиная с 80-х годов 20-го века сложность мира росла и проявлялась. Причём настолько, что её даже специально обозначили. Сначала, как VUCA-мир, а сейчас уже, как BANI-мир. Встаёт вопрос: а что дальше? Какой мир придёт на смену BANI-миру? Но самое главное, как в нём выживать людям? Что делать? Как им преодолевать сложность мира? Ведь возрастание сложности не прекратится. Она будет увеличиваться. Это объективный закон развития. Что предлагается сегодня и к чему это приводит? 

А сегодня особо ничего существенного и не предлагается, кроме как «меняйся или умри». К сотрудникам предъявляется огромный набор требований, которые они должны выполнить, если хотят выжить в VUCA-мире, а тем более в сегодняшнем BANI-мире. Если обобщить в одной фразе, то можно сказать, что предлагается: «превратитесь в сверхлюдей». То есть, по сути, советуются такие решения и методы, которые в совокупности повышают всё больше и больше требований непосредственно к людям – сотрудникам.  Требования стали настолько объёмными и разносторонними, что, чтобы их удовлетворить надо каждому человеку буквально стать человеком со сверхспособностями и навыками. Превратиться в «суперменов», «бэтменов», «человеков-пауков» или в других «людей X». Многие, от безысходности и без вариантности, стараются эти требования удовлетворить. 

А что в итоге? К чему это приводит? Сначала к «тотальному выгоранию», а затем, как следствие, и к «великому увольнению». Ведь сам Человек по своим физиологическим и психическим свойствам не изменился, а остался прежним. Таким, каким был и 20 лет, и 200 лет, и 2000 лет назад. А требования к нему выросли запредельно. Вот он и не выдерживает. Выгорает. И увольняется. На мой взгляд – это и есть проявления возрастающей сложности. Не зря же всё это совпадает по времени. И, сначала – возникновение из VUCA-мира BANI-мира. И, затем – появление «тотального выгорания». И, в завершении – рождение «великого увольнения». В этих явлениях, по сути, реально и выражается возрастающая сложность мира. Они – это последствия возрастающей сложности – её проявления. Их совокупность, в свою очередь, породила YOLO-экономику. Появление BANI-мира привело к тому, что строить долгосрочные планы стало сложнее и, возможно, даже бессмысленно. Условия и обстоятельства меняются слишком быстро. 

Это поменяло отношение людей к жизни. В результате возник FOMO — сокращение от Fear of Missing Out (англ. — «страх упущенной выгоды»). FOMO – это, когда страх упустить возможности, какие-либо ценные ресурсы становится причиной определенных действий людей. Они отказываются жертвовать тем, что можно получить прямо сейчас, ради счастливого будущего, которого может и не наступить. Ведь мир стал слишком хрупкий. Люди поняли, что возможности, которые есть сегодня, завтра могут легко исчезнуть, — а значит, надо ловить момент. 

Такое мышление стали обозначать термином YOLO (от англ. «you only live once», «живем только раз»). В совокупности YOLO-мышление и FOMO объясняется так: люди живут сегодняшним днем, поэтому всё тратят (YOLO); делают они так потому, что боятся пропустить все те блага, которые можно получить за деньги (FOMO). В результате FOMO и YOLO-мышление (YOLO-принцип, YOLO-философия) стало сильно влиять на экономику и рынок труда. Появилась новая YOLO-экономика — экономическое и социальное явление, при котором люди склонны рискнуть своими деньгами, работой и стабильностью ради более интересной жизни. Это изменило всё. И поведение людей, и характер потребления, и отношение к работе, к работодателю, к вещам, к деньгам. И многое другое. 

Что, в свою очередь, ещё больше увеличило сложность и разнообразие. Круг замкнулся. Возник замкнутый круг. Сложность генерирует ещё больший уровень сложности. Возникает вопрос: что делать дальше? Я утверждаю, если какие-то явления возникают независимо друг от друга, то здесь, то там, то это говорит о том, что причина их появления НЕ особая, а общая. Этим я хочу сказать, что проблема не в людях, а в системе. Это означает, что надо не людей менять, не требования к ним бесконечно и запредельно повышать. Не усиливать контроль и давление на людей. Не сваливать на них всю тяжесть проблемы возрастающей сложности (разнообразия). Надо решать эту проблему путём преодоления «кризиса УПРАВЛЕНИЯ сложностью». Для этого надо в каждой организации внедрить систему Управления Потоком Задач – систему УПЗ. Для преодоления кризиса управления сложностью я предлагаю противопоставить сегодняшнему BANI-миру УПЗ-мир и ТУЗ-вселенную. 

Считаю, что это и есть главное изменение системы, которое надо осуществить высшим руководителям в своих организациях (включая государства). Именно УПЗ-мир и ТУЗ-вселенная помогут устранить общие причины, вызвавшие такие проявления, как «тотальное выгорание» и, как следствие, «великое увольнение». И порождаемые ими FOMO и YOLO-мышление. Или по крайней мере серьёзно нейтрализовать их негативные последствия, адаптироваться под них, научиться работать при их наличии и расширении. Ведь что страдает в первую очередь при возрастании сложности организации? «Исполнение». Сложность приводит к «отсутствию исполнения» - к «неисполнительности». 

Возникает вопрос, а исполнение чего отсутствует? Неисполнение чего? Ответ: ЗАДАЧ. Страдает исполнение именно задач. Оно и логично. 

Сложность в конечном итоге всегда выливается в задачи, которые нужно выполнять. Задача – это один из главных факторов, реально создающих (задающих) сложность (разнообразие) внутри организации. Об этом я говорил в статье «ТУЗ – это управление возрастающей сложностью организаций». Именно регулярный перегруз задачами, их постоянная переменчивость, не продуманность, архаичность и хаотичность их появления и постановки, нескоордированность в их выполнении,  их не соответствие должностным обязанностям, уровню вознаграждения, необходимость постоянных и срочных коммуникаций по ним, обмен сообщениями и информацией и многое другое  рождает описанные в настоящей статье проблемы.  Становится причиной «тотального выгорания», которое приводит к «великому увольнению» и появлению FOMO и, как его следствие, YOLO-мышления. В такой ситуации организации вместо того, чтобы упорядочить работу с задачами, ещё больше увеличивают требования к сотрудникам, ещё сильнее закручивая спираль. Говорят «изменяйся или умри». Ну люди в переносном смысле и умирают для них. Меняют своё мировоззрение. И увольняются. Начинают «жить здесь и сейчас». А организации страдают от нехватки рабочих рук и в первую очередь умных голов – работников интеллектуального труда. 

Но корень «зла» кроется в другом. Перенапряжение и перегруз исходят из задач (потока задач). Этот поток в BANI-мире слишком бурный. Имеет массу непредсказуемых и сложных порогов, поворотов и течений. Хаос BANI-мира порождает задачи, которые беспорядочно и неожиданно нагружают сотрудников. Львиная доля из них - НЕфункциональные и/или «псевдозадачи». Которые приводят к потерям процесса и к обесценению усилий сотрудников. Поэтому я и говорю, что, чтобы справиться с вызовами BANI-мира, в первую очередь надо упорядочивать работу с задачами. Создавать управление потоком задач. Внедрять для этого УПЗ-мир и ТУЗ-вселенную. Чтобы наблюдать поток задач и мочь им оперировать. Для этой цели сначала надо признать существование такой сущности как «ЗАДАЧА». … Отделить её от других сущностей. Например, таких, как: цель, действие, функция. Для чего описать её. И в кульминации сделать «задачу» главной сущностью менеджмента, объединяющей части в целое, вокруг которой можно выстроить иерархическое единство – систему УПЗ и на которою в рамках функционирования этой системы можно воздействовать путём выполнения задачи «обеспечить наивысшую производительность интеллектуального труда». Исходя из постулата, что задача всегда объектна.

Полный текст

Как обеспечивается воспроизводимое выполнение функции Реестром процедур?

РП выполняет функцию, являющуюся дискретной задачей, путём многократного (итерационного) запуска и повторения одной и той же процедуры, являющейся эпизодической задачей, в отношении каждого нового КПО контекстной ПС. Наступило ЗС, создали КПО в РП, запустили процедуру, а в рамках её – операции и ЭД. Выполнили.  Снова наступило ЗС – снова повторили это. Наступило ЗС десять раз повторили это десять раз. Сто раз – сто раз. Наступили они одновременно – сделали это одновременно. Всё повторится столько раз, сколько раз наступит ЗС. Многократно. Сколько при этом КПО появится столько процедур и её операций, и их эпизодических действий выполнится в отношении каждого КПО. При росте количества наступивших ЗС нагрузка на РП растёт. При снижении – падает. При это надо стремиться к тому, чтобы в СРЕДНЕМ всё выполнялось ритмично: с заданной длительностью и трудоёмкостью. Так, чтобы обеспечивалась статистическая управляемость и воспроизводимость выполнения функции. Ведь своевременное и ритмичное выполнение процедур, будет приводить к воспроизводимому выполнению функции Реестром процедур. В самом РП выявляется, удаётся ли нам действительно это сделать. Если у нас получается добиться этого на протяжении каждого дискретного периода, тогда функция, выполняемая Реестром процедур, будет воспроизводимой. Если функция выполняется воспроизводимо, значит мы можем судить и быть уверенными, что РП работает исправно

Полный текст статьи

УПЗ – это «МЕНЕДЖМЕНТ»

Тысячу способов узнать легко, одного результата добиться трудно

Ранее во вводной статье к разделу 1. «Введение в управление потоком задач» я написал: «В практической же части я синтезирую систему Управления Потоком Задач (систему УПЗ или УПЗ). Доказываю, что УПЗ – это и есть «МЕНЕДЖМЕНТ».  

Затем в статье «Что не является задачей?» я обозначил: «Управление появляется только там, где формулируются задачи с целевыми результатами. Я считаю, что в этом как раз и заключается работа руководителей - в формулировании и делегировании задач с целевыми результатами - в управлении потоком задач. А управление потоком задач — это и есть МЕНЕДЖМЕНТ».

Тем самым я покусился на основы – ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Осмелился утверждать, что «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ (УПЗ)» — это и есть суть процесса[1] «МЕНЕДЖМЕНТ», чего не делал никто ранее.

Я же так поступаю не потому, что я просто «дерзкий» или «борзый», а потому что могу это аргументировано доказать. Потому что, посвятил на текущий момент этому вопросу уже более 18-ти лет. 

Итак, вопрос: почему УПЗ — это менеджмент? Почему я пришёл к такому заключению?

Ответ нужен, во-первых, чтобы мне не выглядеть голословным. Во-вторых, чтобы подвести читателя к мысли: «а что, если это действительно так?». Убедить его в верности этого суждения. Ведь это открывает абсолютно новые возможности в повышении эффективности управления организацией. Вплоть до того, что, с моей точки зрения, в будущем породит «великий симбиоз» организаций и обеспечит «эволюционный взрыв» в развитии обществ[2]. 

Для начала давайте разберём, что такое «менеджмент» из существующей теории, описанной в классических книгах по менеджменту.

«Менеджмент — это процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной». (Роббинз, Стивен П., Коултер, Мэри. «Менеджмент», 8-е издание: Пер с англ. - М. Издательский дом "Вильямс", 2007–1057 с.)

«Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления — это сумма всех этих функций». (Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. «Основы менеджмента», 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И. Д. Вильямс", 2998. -672 с.)

«Менеджмент — это не группа людей, занимающих определённое место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Кто бы ни участвовал в этом процессе, и каким бы ни было его место в организационной структуре - будь то руководитель высшего звена, администратор, консультант, лидер, менеджер, рабочий, - он вовлечён в управленческий процесс и в этом смысле выполняет функцию менеджера... Конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше». (Адизес И. «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует»: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 263 с.)

«Управление определяется как процесс волеобразования и реализации воли. Его можно рассматривать так же, как процесс решения проблем в ходе достижения целей». (Хпн Дитгер/Хунгенберг Харальд. «ПиК: Планирование и Контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга»: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005 -928 с.)

Дафт Р. в книге «Менеджмент» (8-е изд./Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009 – 800 с.) описывает менеджмент как процесс использования ресурсов для достижения организационных целей посредством планирования, организации, руководства и контроля.

Таким образом, все теоретики указывают на то, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс. Я с этим не спорю и полностью согласен. 

Однако у меня возникают вопросы.

Если это процесс, то, в соответствии с теорией Эдвардса Деминга, должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость, то есть определить, стабилен ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», находится ли он в статистически управляемом состоянии, рассчитать воспроизводимость процесса. 

Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс, то для повышения его качества мы должны стремиться к достижению состояния статистической управляемости процесса «МЕНЕДЖМЕНТ».

Ведь «Всякий процесс, который неуправляем, нельзя описать сколько-нибудь определённо. Нельзя определить потенциал таких процессов. Они всегда выдают меньше, чем могут. Вот почему усилия по модификации таких процессов терпят крах. На практике реально улучшить стабильность такого процесса можно, просто приведя его в состояние разумной степени статистической управляемости. Вот почему первой целью … должно быть приведение процесса в состояние статистической управляемости. И только после, если процесс не удовлетворяет требованиям допусков, можно начать работу по его изменению»[3].

В свою очередь, чтобы проанализировать состояние процесса под названием «МЕНЕДЖМЕНТ» на предмет статистической управляемости, воспроизводимости, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса.

А чтобы произвести измерения надо определить измеряемые параметры – показатели процесса, т. е. переменные, которые используются для управления процессом. Эти показатели в статистических методах повышения качества называют показателями качества.

Отсюда, возникают вопросы: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в состоянии статистической управляемости, является ли он воспроизводимым?

При этом, согласно Демингу: «при наличии статистической управляемости: процесс индивидуален, его результаты предсказуемы. Он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости»[4].

То есть этот бизнес-процесс должен иметь измеряемые показатели, накопленная статистика по которым будет свидетельствовать о состоянии процесса «МЕНЕДЖМЕНТ». Нужны такие показатели, по которым мы сможем судить находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в статистически управляемом состоянии, является ли он воспроизводимым.

Согласно метода статистического анализа процессов[5], при выборе показателей качества, используемых для управления процессом, необходимо придерживаться следующих условий:

1. значения показателя должны правильно отражать состояние процесса,

2. следует минимизировать побочные эффекты,

3. отбор и измерения должны быть экономичными[6].

Итак, какие измеримые показатели мы можем выбрать для оценки состояния процесса «МЕНЕДЖМЕНТ»? Статистику по каким показателям нужно собирать? Что замерять?

Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс (а на этом сходятся все теоретики и я с этим согласен), то на указанные выше вопросы должны быть вполне конкретные и однозначные ответы, не имеющие двойного (тройного и т. д.) толкования.

По идее замерять надо то, в отношении чего действует процесс. В отношении того, что он перерабатывает. И это должны быть достаточно однородные и сопоставимые друг с другом характеристики.

И здесь я утверждаю, что измерять нужно показатели в отношении ЗАДАЧ[7]. Этими показателями могут быть:

1. количество выполненных задач: на одного сотрудника, на структурное подразделение, на организацию;

2. доля НЕ выполненных задач в общей массе задач;

3. доля нефункциональных задач в общей массе задач.

4. и т. д.

Таким образом, я хочу сказать, что единственными и измеримыми показателями качества процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» являются показатели того, что происходит с задачами. Статистика по задачам характеризует состояние процесса «МЕНЕДЖМЕНТ».

Только по этим показателям можно достаточно однозначно и конкретно оценивать процесс «МЕНЕДЖМЕНТ».

Накопленная по задачам статистика позволяет:

• строить контрольные карты (Шухарта)[8],
• на основе которых судить о наличии и числе особых вариаций в процессе «МЕНЕДЖМЕНТ»,
• из чего делать вывод находится ли он в статистически управляемом состоянии, так как статистическая управляемость — это состояние, в котором вариации случайны и стабильны в том смысле, что их пределы предсказуемы,
• если процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» находится в статистически управляемом состоянии, то рассчитать воспроизводимость процесса[9].

Это всё указывает на то, что процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» перерабатывает «ЗАДАЧИ»[10], то есть его единственным содержанием является управление «ПОТОКОМ ЗАДАЧ»[11]. 

Отсюда, управление потоком задач — это процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», предполагающий осуществление планирования, организации, контроля и регулирования в отношении потока задач – совокупности задач всех видов, движущихся (протекающих) в организации в каждый момент времени одновременно и преобразующихся в процессе их выполнения в целевые результаты этих задач.

Иными словами, «МЕНЕДЖМЕНТ» и есть «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ». Это тождественные понятия. Одно и то же.

Если рассматривать процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» как УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, то тогда мы можем сказать, что он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости. Никакие другие показатели не могут обеспечить этого.

Это также подтверждается ещё и тем, что любой процесс должен иметь цель, то есть желаемый (я его называю – целевой) результат, который должен быть оцениваемым, измеримым, конкретным и достижимым, позволяющим легко оценить степень достижения цели - результата процесса. 

В нашем случае, если рассматривать «МЕНЕДЖМЕНТ» как УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, измеримым результатом процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» будет производительность интеллектуального труда[12].  

Уровень производительности интеллектуального труда можно установить и измерить[13].  

А судить достигает ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» цели, то есть нужного уровня производительности интеллектуального труда, можно по тому, какое значение имеет центральная линия контрольной карты, построенной на основе статистики по задачам[14]. 

Если оно приближается к плановому значению – плану планового периода (ППП)[15], значит процесс достигает цели. Если нет, то цель не достигнута, то есть процесс не работает или работает не качественно.

Такое суждение может выноситься на основе данных, полученных в результате оценки степени достижения показателей целевых результатов (ОСД ПЦР[16]) задач[17].

Наличие измеримого показателя процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» в виде показателя производительности интеллектуального труда, позволяет выполнить первый из четырнадцати пунктов программы Деминга: постоянство цели. 

То есть мы можем выполнять процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», управлять им, добиваться состояния статистической управляемости и воспроизводимости, совершенствовать его, исходя из постоянства цели достижения необходимого уровня производительности интеллектуального труда.

Мы можем поставить перед собой цель в виде заданного уровня производительности интеллектуального труда и быть неизменно тверды и постоянны в её достижении.

Такую цель (я её называю – целевой результат задачи, ЦРЗ[18]) путём установления ППП[19] по ПЦР мы можем ставить от одного дискретного периода[20] к другому в рамках выполнения шаблонной дискретной задачи[21] – миссии системы УПЗ[22]: «обеспечить наивысшую производительность выполнения интеллектуальных задач (интеллектуального труда)»[23].

Подытожим.

Все теоретики указывают на то, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс. Если это процесс, то должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость, то есть определить, стабилен ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», находится ли он в статистически управляемом состоянии, рассчитать воспроизводимость процесса. В свою очередь, чтобы сделать это, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса. Возникают вопросы: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в состоянии статистической управляемости, является ли он воспроизводимым? Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс, то на указанные выше вопросы должны быть вполне конкретные и однозначные ответы. Я утверждаю, что измерять нужно показатели в отношении ЗАДАЧ. Я хочу сказать, что единственными и измеримыми показателями качества процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» являются показатели того, что происходит с задачами. Статистика по задачам характеризует состояние процесса «МЕНЕДЖМЕНТ». Процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» перерабатывает «ЗАДАЧИ», то есть его единственным содержанием является управление «ПОТОКОМ ЗАДАЧ». Если рассматривать процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» как УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, то тогда мы можем сказать, что он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости. Никакие другие показатели не могут обеспечить этого. Наличие измеримого показателя процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» в виде показателя производительности интеллектуального труда, позволяет выполнить первый из четырнадцати пунктов программы Деминга: постоянство цели. Мы можем выполнять процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», управлять им, добиваться состояния статистической управляемости и воспроизводимости, совершенствовать его, исходя из постоянства цели достижения необходимого уровня производительности выполнения интеллектуальных задач (интеллектуального труда).

Теперь, когда мы понимаем, что процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» — это УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, мы можем разработать международный стандарт качества по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ», которого на настоящий момент так и нет. То есть нет стандарта менеджмента о самом «МЕНЕДЖМЕНТЕ». Хотя существует целая система международных стандартов менеджмента.

Подробнее об этом вопросе я порассуждаю ниже в настоящем разделе в статье «Настоящий блог по УПЗ – это предтеча международного стандарта по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ».

Пока же давайте разберёмся с вопросом: как при выборе показателей качества процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» (то бишь процесса управления потоком задач) выполнить такое условие метода статистического анализа процессов, как «отбор и измерения должны быть экономичными»? 

Ведь задач в организации мириады[24], их учёт и фиксация – это очень трудоёмко и трудозатратно. Как экономично определять и рассчитывать предлагаемые мной показатели качества, используемые для управления процессом «МЕНЕДЖМЕНТ» - для УПЗ?

Полная версия статьи доступна в моей книге «ЗАДАЧИ ЧУДЕСНЫЕ, ИЛИ КОЗЫРНАЯ «ТУЗ» МОТАЕВА!»

С уважением к Вам и Вашему делу, Мотаев Александр

Обсудить эту и другие статьи блога вы можете в нашем Telegram-канале "Управление потоком задач".

---

[1] Процесс — это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных процессных задач и действий, которые по определённой технологии воспроизводимо преобразуют входы в выходы для получения заранее определённых результатов, представляющих ценность для внешнего или внутреннего потребителя выходов процесса. Это моё определение процесса. В организации может функционировать несколько процессов. Одним из таких процессов, по моему мнению, является процесс «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ» - т. е. «МЕНЕДЖМЕНТ», описываемый в настоящей книге. Для осуществления этого процесса нужна «ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ».

[2] Я об этом расскажу ниже в настоящем разделе в статьях: «Эволюционные возможности для организаций благодаря ТУЗ», «Предстоящий «великий симбиоз» организаций» или «Предстоящий «эволюционный взрыв» организаций».

[3] Стр. 341, Глава 12. «Начало работы», 12.3. «Диаграмма Паретто» книга «Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта». Дональд Уилер, Дэвид Чамберс; Пер. С англ. – 2- е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 409 с.

[4] Стр. 298 Глава 11 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений» книга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5

[5] Читай статью «Метод статистического анализа процессов» выше в разделе 8. «Применяемые в ТУЗ известные методики, методологии и теории».

[6] О том, как выполнить это условие и сделать измерения экономичными, читай статью «Изменение системы управления для измерения процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» ниже в настоящем разделе

[7] Об этом я, в том числе, говорю в статье «Ещё раз – почему всё-таки задача?» выше в настоящем разделе.

[8] О том, как это нужно делать в УПЗ, я писал в статье «Применение контрольных карт для оценки ПЦР задачи повышения ПИТ» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[9] Читай статью «Воспроизводимость «агрегированной ПИТ» задачи повышения ПИТ» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[10] Читай статью «Что такое задача?» выше в разделе 2. «Главная сущность менеджмента – «ЗАДАЧА».

[11] Читай статью «Поток задач» выше в разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ».

[12] Смотри статью «Агрегированная производительность интеллектуального труда (Агрегированная ПИТ)» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[13] Смотри статью «Показатели целевых результатов задачи повышения ПИТ» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[14] Читай статью «Реестр Оценки Статистики по ПЦР задачи повышения ПИТ» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[15] План планового периода (ППП) – это значение показателя целевых результатов, которого минимально необходимо добиться в предстоящем плановом периоде, чтобы считать, что задача в части этого ПЦР выполнена успешно.

[16] ПЦР - Показатель Целевого Результата – это одна характеристика (метрика) целевого результата задачи, имеющая количественное (цифровое) измерение или имеющая качественную оценку соответствия какому-либо из вариантов состояния объекта: больше/меньше/равно; выше/ниже/в норме и т. п.

[17] Для примера смотри статью «Оценка степени достижения показателей целевых результатов задачи ППИТ»  выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)» и статью «Оценка степени достижения показателей целевых результатов бизнес-процессов, выполняемых субсистемами системы УПЗ» выше в разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)».

[18] Читай статью «Что такое целевой результат задачи?» выше в разделе 2. «Главная сущность менеджмента – «ЗАДАЧА».

[19] Читай статью «План планового периода по задаче повышения ПИТ» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[20] Дискретный период оценки степени достижения целевого результата задачи (ДП ОСДЦРЗ) — это отрезок времени (период), на который ставится дискретная задача, удовлетворяющая спрос и, на который разбивается бесконечный период существования спроса, за который производится сбор статистики по ПЦР дискретной задачи и последующая оценка степени достижения её целевого результата

[21] Читай статью «Понятие «шаблонная дискретная задача (ШДЗ)» выше в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[22] Читай выше раздел 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)».

[23] Читай выше раздел 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».

[24] МИРИАДЫ (от греч. myrias - род. п. myriados - десять тысяч), бесчисленное количество, несметное множество, напр., мириады звезд. Кстати, именно поэтому, в своё время – в далеком 2005г. я назвал МИРИАДОЙ свою АСУЗ. 

Блог о МЕНЕДЖМЕНТЕ, по мотивам книги «ЗАДАЧИ ЧУДЕСНЫЕ ИЛИ КОЗЫРНАЯ «ТУЗ» МОТАЕВА!»

Блог о МЕНЕДЖМЕНТЕ, по мотивам книги «ЗАДАЧИ ЧУДЕСНЫЕ ИЛИ КОЗЫРНАЯ «ТУЗ» МОТАЕВА!». 

Подписывайтесь, присоединяйтесь в соцсетях.

http://potokzadach.ru/